Hoshin Kanri, hedeflerinizi başarıya dönüştürmenizi sağlayacak stratejik planlama ve yönetim metodudur. Japon kökenli bu yaklaşım, işletmelerin uzun vadeli vizyonlarını tüm çalışanların katkısıyla hayata geçirmelerine olanak tanır. Dünya çapında önde gelen şirketlerin Hoshin Kanri’yi benimsemesi, organizasyonların hem esneklik kazanmasına hem de sürekli iyileştirme kültürünü benimsemesine yardımcı olur. Siz de Hoshin Kanri aracılığıyla stratejik hedeflerin belirlenmesinden uygulanmasına kadar olan süreci detaylı bir şekilde öğrenmek için sayfayı aşağı doğru kaydırmaya devam edin!
Hoshin Kanri Nedir?
Hoshin Kanri, organizasyonların stratejik açıdan hedeflerininin belirlenmesi, daha sonra bu hedeflerin günlük operasyonlarla uyumlu hale getirilerek başarıya dönüştürülmesini sağlar. Genellikle “politika yayılımı” veya “politika ile yönetim” olarak türkçeye çevrilir. Bu metod, bir organizasyonun stratejik hedeflerini, tüm çalışanlar tarafından benimsenen ve günlük operasyonlara entegre edilen bir yönetim sistemine dönüştürmeyi amaçlar.
Hoshin Kanri, işletmelerin uzun vadeli hedefleri ile günlük yönetim faaliyetlerini uyumlu hale getirerek tüm organizasyonun ortak bir vizyon doğrultusunda hareket etmesini sağlar. Bu süreçte, yöneticiler ve çalışanlar arasında sürekli bir iletişim ve geri bildirim döngüsü kurulur. Böylece stratejik hedeflerin her kademeye yayılması ve tüm organizasyonun bu hedeflere yönelik çalışması sağlanır.
Hoshin Kanri Nasıl Uygulanır?
Hoshin Kanri modeli; stratejik hedeflerin belirlenmesi, bu hedeflerin yıllık planlara dönüştürülmesi, departmanlar ve ekipler için spesifik görevlerin belirlenmesi, geri bildirim sürecinin yönetilmesi ve performansın izlenmesi şeklinde uygulanır. İlk olarak, organizasyonun uzun vadeli stratejik hedefleri tanımlanır ve yıllık planlar halinde somut adımlara dönüştürülür.
Sonraki adımda hazırlanan planlar doğrultusunda her departman ve ekip için spesifik görevler ve sorumluluklar belirlenir. Geri bildirim süreci, her seviyede hedeflerin uygulanabilirliğini ve uyumunu sağlama rolüne sahiptir. Süreç boyunca performanslar düzenli olarak izlenir ve gerektiğinde stratejilerde düzeltmeler yapılır.
Hoshin Kanri Matrisi
Hoshin Kanri matrisi, organizasyonun uzun vadeli stratejik hedeflerinin, günlük operasyonlar ve kısa vadeli hedeflerle nasıl uyumlu hale getirileceğini planlayan ve gösteren bir şablondur. Matris; organizasyonun stratejik vizyonunu, yıllık hedeflerini, bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan kilit girişimleri ve bu süreçte kullanılacak performans göstergelerini tek bir sayfada toplar. Matrisin 4 ana bileşeni şu şekilde açıklanabilir:
Uzun Vadeli Stratejik Hedefler (Güney):
Bu bölüm, organizasyonun 3 ila 5 yıl içinde ulaşmayı hedeflediği büyük, kapsamlı hedefleri içerir. Hedefler, organizasyonun genel stratejik yönünü belirler ve tüm diğer planlamaların temelini oluşturur.
Yıllık Hedefler (Batı):
Uzun vadeli stratejik hedeflere ulaşmak için belirlenen yıllık hedefler bu bölümde yer alır. Hedefler, organizasyonun stratejik planlarını daha küçük, yönetilebilir parçalara ayırarak yıl boyunca hangi adımların atılması gerektiğini gösterir.
Kilit Performans Göstergeleri (Doğu):
Bu bölümde, belirlenen hedeflere ulaşma sürecinde izlenecek olan performans göstergeleri yer alır. Göstergeler, organizasyonun doğru yolda olup olmadığını ve hangi alanlarda iyileştirme yapılması gerektiğini anlamak için kullanılır.
Ana Öncelikler (Kuzey):
Matrisin bu kısmı, yıllık hedeflere ulaşmak için hangi temel girişimlerin ve stratejik önceliklerin gerekli olduğunu tanımlar.
Hoshin Kanri matrisi, organizasyonların stratejik planlama ve uygulama süreçlerini düzenlemesine ve iyileştirmesine yardımcı olan birçok fayda sağlar. Aşağıdaki maddeleri inceleyerek Hoshin Kanri matrisinin faydalarını öğrenebilirsiniz.
- Matris, stratejik hedefleri ve bu hedeflere ulaşmak için gerekli olan adımları tek bir sayfada göstererek tüm organizasyonun aynı hedeflere odaklanmasını sağlar.
- Matris, uzun vadeli stratejik hedeflerin, yıllık hedeflerle ve günlük operasyonlarla nasıl uyumlu hale getirileceğini açıkça gösterir.
- Matris, her hedefin ve stratejik girişimin kim tarafından yönetileceğini belirleyerek sorumlulukların net bir şekilde dağıtılmasını sağlar.
- Kilit performans göstergeleri aracılığıyla, organizasyonun hedeflere ulaşma sürecini izlemek ve gerektiğinde stratejik planları ayarlamak için güçlü bir araç sunar.
- Üst yönetimden alt kademelere kadar tüm çalışanların stratejik hedefler hakkında bilgi sahibi olmasını ve bu hedeflere yönelik katkılarını anlamasını sağlar.
Hoshin Planning Uygulama Aşamaları Nelerdir?
Hoshin Planning (Hoshin Kanri) uygulama aşamaları, organizasyonun stratejik hedeflerini belirlemek, bu hedefleri tüm seviyelere yaymak ve başarıyla uygulamak için kullanılan 7 aşamadan oluşur. Aşağıda, Hoshin Planlama uygulamasının temel aşamaları detaylı bir şekilde açıklanmıştır:
Misyon, Vizyon ve Değerlerin İncelenmesi
Hoshin Planning sürecinin ilk adımı, organizasyonun mevcut misyon, vizyon ve değerlerinin gözden geçirilmesidir. Bu aşamada, organizasyonun hangi noktada olduğu, gelecekte nereye gitmek istediği ve bu hedeflere ulaşmak için hangi değerlere bağlı kalması gerektiği değerlendirilir. Misyon ve vizyonun stratejik hedeflerle uyumlu olup olmadığı bu aşamada belirlenir ve gerekirse güncellemeler yapılır.
Sınırları Zorlayan Hedeflerin Belirlenmesi
Bu aşamada, organizasyonun uzun vadede ulaşmayı hedeflediği zorlu ve iddialı hedefler belirlenir. Hedefler genellikle yeni pazarlara giriş, yeni ürünlerin geliştirilmesi veya farklı iş modellerinin benimsenmesi gibi büyük stratejik değişiklikleri içerir. Sınırları zorlayan bu hedefler 3 ila 5 yıllık bir dönemi kapsar ve organizasyonun rekabet gücünü artırmayı amaçlar.
Yıllık Hedeflerin Belirlenmesi
Uzun vadeli hedefler belirlendikten sonra bu hedeflere ulaşmak için yıl içinde atılması gereken adımlar tanımlanır. Yıllık hedefler, büyük stratejik hedefleri daha küçük, yönetilebilir parçalara ayırır. Örneğin üç yıl içinde yeni bir ürün piyasaya sürmek isteyen bir organizasyon, ilk yıl pazar araştırması yapmak ve ürün gereksinimlerini belirlemek gibi spesifik hedefler koyabilir.
Departman, Ekip ve Bireysel Hedeflerin Belirlenmesi
Yıllık hedefler belirlendikten sonra bu hedeflerin her bir departman, ekip ve birey için nasıl gerçekleştirilmesi gerektiği planlanır. Bu aşamada, organizasyonun tüm seviyelerinde yetenek yönetimi ve görev dağılımı yapılır ve her birim kendi hedeflerini yıllık plana uygun olarak oluşturur.
Aksiyon Planlarının Geliştirilmesi ve Uygulanması
Bu aşamada, belirlenen hedeflere ulaşmak için gerekli olan spesifik aksiyon planları geliştirilir ve uygulanır. Hoshin Planning’de aksiyon planları genellikle Kaizen etkinlikleri, DMAIC (Define, Measure, Analyze, Improve, Control) döngüsü, PUKÖ (Planla, Uygula, Kontrol Et, Önlem Al) döngüsü gibi problem çözme teknikleri ile desteklenir.
Düzenli İnceleme ve İlerleme Takibi
Hoshin Planning sürecinde, ilerlemenin düzenli olarak izlenmesi ve hedeflere yönelik ilerlemelerin kontrol edilmesi gerekir. Bu aşamada, her bir departmanın ve bireyin hedeflere ulaşma noktasındaki performansı aylık veya üç aylık periyotlarla gözden geçirilir. Düzenli incelemeler, hedeflerden sapmaları tespit etmek ve gerekirse stratejide veya aksiyon planlarında ayarlamalar yapmak noktasında yardımcı olur.
Yıllık Değerlendirme ve Stratejik Revizyon
Yıl sonunda, organizasyonun genel performansı kapsamlı bir şekilde değerlendirilir. Değerlendirme; yıl boyunca elde edilen sonuçların analiz edilmesini, hedeflere ne ölçüde ulaşıldığının belirlenmesini ve bir sonraki yıl için stratejik planların revize edilmesini içerir. Yıllık değerlendirme, organizasyonun uzun vadeli hedeflere ulaşma sürecinde önemli bir geri bildirim döngüsü sağlar ve stratejik hedeflerin güncellenmesi veya yeniden tanımlanması için bir fırsat sunar.
Hoshin Kanri Planlamanın Avantajları
Hoshin Kanri planlaması; stratejik uyum ve odaklanma, iletişim ve işbirliğini artırma, performansın net ölçümü gibi avantajlar sağlar. Yöntemin sunduğu başlıca avantajlar aşağıda detaylandırılmıştır:
Stratejik Uyum ve Odaklanma: Hoshin Kanri, organizasyonun uzun vadeli stratejik hedeflerini günlük operasyonlarla uyumlu hale getirir. Bu sayede tüm çalışanlar ve departmanlar aynı hedef doğrultusunda çalışır. Herkesin aynı vizyonu paylaşması, kaynakların etkili bir şekilde kullanılmasına ve hedeflere daha hızlı ulaşılmasına olanak tanır.
İletişim ve İşbirliğini Artırma: Hoshin Kanri süreci, organizasyonun tüm seviyelerinde güçlü bir iletişim ve işbirliği kültürünü teşvik eder. Stratejik hedeflerin belirlenmesi ve yayılımı sırasında gerçekleştirilen “catchball” süreci, yöneticiler ve çalışanlar arasında iki yönlü bir iletişim kurarak herkesin sürece katkıda bulunmasını sağlar.
Performansın Net Ölçümü: Hoshin Kanri, performansın net bir şekilde ölçülmesini ve izlenmesini sağlar. Bu yöntem, belirlenen kilit performans göstergeleri (KPI’lar) aracılığıyla, hedeflere ulaşma sürecini düzenli olarak takip etmeyi mümkün kılar. Performans ölçümleri, hangi alanlarda ilerleme kaydedildiğini ve hangi alanlarda iyileştirme yapılması gerektiğini açıkça gösterir.
Sürekli İyileştirme ve Esneklik: Hoshin Kanri planlaması, organizasyonun sürekli iyileştirme (Kaizen) ilkelerini benimsemesine yardımcı olur.
Çalışan Katılımı ve Sahiplenme: Hoshin Kanri, çalışanların stratejik hedeflerin belirlenmesi ve uygulanması sürecine aktif olarak katılmasını teşvik eder.
Kaynakların Verimli Kullanımı: Hoshin Kanri, organizasyonun kaynaklarını stratejik önceliklere göre verimli bir şekilde dağıtmasına yardımcı olur. Hedeflerin net bir şekilde tanımlanması ve kaynakların bu hedeflere yönelik olarak yönlendirilmesi, israfı önler ve organizasyonun rekabet avantajını artırır.
Hoshin Kanri Planlamanın Dezavantajları Var mı?
Hoshin Kanri planlamanın uygulama zorluğu, zaman ve kaynak yoğunluğu, kültürel uyum zorlukları gibi dezavantajları vardır. Hoshin Kanri planlamasının potansiyel dezavantajları şu şekilde detaylandırılabilir:
- Hoshin Kanri, oldukça disiplinli ve sistematik bir yaklaşım gerektirir. Sürecin bu kadar geniş ve kapsamlı olması, özellikle büyük ve karmaşık organizasyonlarda uygulamayı zorlaştırabilir.
- Sürecin başında yapılan detaylı planlama, hedeflerin belirlenmesi ve yayılımı için uzun süreli çalışmalar yapılmasını gerektirir. Bu süreç, kısa vadede hızlı sonuçlar almak isteyen organizasyonlar için bir dezavantaj oluşturabilir.
- Hoshin Kanri’nin başarılı bir şekilde uygulanabilmesi için organizasyon kültürünün bu yönteme uygun olması gerekir. Özellikle daha hiyerarşik veya bürokratik yapılar, Hoshin Kanri’nin gerektirdiği esneklik ve işbirliği kültürüne uyum sağlamakta zorlanabilir.
- Uygulama aşaması, tüm yöneticilerin ve çalışanların aktif katılımını gerektirse de katılım beklenen düzeyde gerçekleşmeyebilir.
- Sürekli izleme ve düzenli geri bildirim döngüleri, organizasyonlar için ek bir iş yükü yaratabilir ve yöneticilerin sürekli dikkatini gerektirebilir.
- Hedeflerin çok sıkı tanımlanması ve bu hedeflere ulaşmak için belirlenen yol haritasının katı bir şekilde takip edilmesi, beklenmedik değişikliklere karşı esnekliğin azalmasına yol açabilir.
- Kısa vadede elde edilen başarılar, daha uzun vadeli hedeflerin gölgesinde kalarak motivasyon sorunlarına yol açabilir.
Hoshin Kanri Örnek Uygulamaları
Hoshin Kanri’nin farklı sektörlerde ve organizasyonlarda uygulanışına dair örnekler, büyük ölçekli şirketlerin stratejik hedeflerine ulaşmasında nasıl kritik bir rol oynadığını ortaya koyar. Toyota, Hewlett-Packard ve Procter & Gamble gibi dünya devi firmaların bu yöntemi benimseyerek üretim süreçlerinde mükemmellikten müşteri memnuniyetini artırmaya kadar çeşitli alanlarda kayda değer başarılar elde etmeleri, Hoshin Kanri’nin geniş bir uygulama alanına sahip olduğunu gösterir.
Aşağıdaki başlıklarda yer alan Hoshin Kanri örnek uygulamalarını inceleyerek sizde Hoshin Kanri’nin farklı sektörlerdeki somut uygulamalarını inceleyebilir, bu süreçlerin organizasyonlara nasıl katkı sağladığı hakkında fikir sahibi olabilirsiniz.
Toyota: Üretim Süreçlerinde Mükemmellik
Toyota, Hoshin Kanri yöntemini kullanarak üretim süreçlerinde mükemmelliği yakalamayı başaran firmaların başında gelir. Toyota, stratejik hedef olarak “sıfır hata” ilkesini benimsemiş ve bu hedef doğrultusunda tüm üretim hatlarını optimize etmiştir. İlk aşamada mevcut üretim süreçleri detaylı bir şekilde analiz ederek hataların kök nedenleri belirlenmiştir. Ardından süreç iyileştirmeleri ve çalışan eğitimleri aracılığıyla bu hataların ortadan kaldırılması hedeflenmiştir. Hoshin Kanri matrisini kullanarak her departmanın ve çalışanın bu sürece nasıl katkı sağlayacağı net bir şekilde belirlenerek tüm organizasyonun aynı hedef doğrultusunda çalışması sağlanmıştır.
Hewlett-Packard (HP): Müşteri Memnuniyetini Artırma
Hewlett-Packard, Hoshin Kanri’yi müşteri memnuniyetini artırmak amacıyla kullanan bir teknoloji firmasıdır. HP, stratejik hedef olarak müşteri memnuniyetini %20 artırmayı belirlemiştir. İlk yıl, mevcut müşteri memnuniyeti anketlerini analiz ederek iyileştirme gerektiren alanları belirlemiştir. İkinci yıl, müşteri hizmetleri ve teknik destek ekipleri için yeni eğitim programları ve süreç iyileştirmeleri başlatılmıştır. Üçüncü yıl, müşteri geri bildirimlerine dayalı olarak ürün geliştirme süreçleri iyileştirilmiş ve değişikliklerin etkisi değerlendirilmiştir.
Xerox: Yenilikçi Ürün Geliştirme
Xerox, Hoshin Kanri’yi kullanarak yenilikçi ürün geliştirme süreçlerini optimize eden bir diğer başarılı örnektir. Stratejik hedef olarak; pazar lideri bir ürün geliştirmek belirlenmiştir. İlk aşamada, pazar araştırması yapılmış ve müşteri ihtiyaçları belirlenmiştir. İkinci aşamada, AR-GE departmanı ile işbirliği yapılarak yeni ürün geliştirme çalışmaları başlatılmıştır. Üçüncü aşamada ise ürünün piyasaya sürülmesi ve pazarlama stratejilerinin uygulanması hedeflenmiştir.
Bridgestone: Global Pazarda Rekabet Gücünü Artırma
Bridgestone, küresel pazarda rekabet gücünü artırmak amacıyla Hoshin Kanri’yi uygulayan bir başka başarılı örnektir. Beş yıl içinde dünya pazarındaki pazar payını %15 artırmayı stratejik hedef olarak belirlemiştir. İlk yıl, mevcut pazar payı analiz edilmiş ve hangi pazarlarda büyüme fırsatları olduğu belirlenmiştir. İkinci yıl, bu pazarlara yönelik özel ürün ve hizmet geliştirme stratejileri oluşturulmuş ve yerel pazarlarda uygulanmaya başlanmıştır. Üçüncü yıl, bu stratejilerin etkisi değerlendirilmiş ve elde edilen sonuçlara göre yeni büyüme stratejileri geliştirilmiştir.
Procter & Gamble (P&G): Sürdürülebilirlik Stratejilerinin Entegrasyonu
Procter & Gamble, sürdürülebilirlik hedeflerine ulaşmak için Hoshin Kanri yöntemini etkin bir şekilde kullanmıştır. P&G, stratejik hedef olarak üretim süreçlerinde çevresel etkileri %25 azaltmayı belirlemiştir. İlk yıl, mevcut süreçlerin çevresel etkileri analiz edilmiştir. İkinci yıl, bu etkileri azaltmak için yeni teknolojiler ve sürdürülebilir uygulamalar devreye sokulmuştur. Üçüncü yıl ise bu değişikliklerin sonuçları değerlendirilmiş ve süreçlerin sürekli iyileştirilmesi hedeflenmiştir.
Toyota, Hewlett-Packard ve Procter & Gamble gibi dünya çapında başarıya ulaşmış şirketlerin bu yöntemi benimsemesi, Hoshin Kanri‘nin farklı sektörlerdeki etkinliğini ve esnekliğini kanıtlar niteliktedir. Ancak Hoshin Kanri’nin sunduğu avantajlardan tam anlamıyla faydalanabilmek için uygulama sürecindeki potansiyel zorlukların farkında olmak ve bu zorluklara karşı proaktif stratejiler geliştirmek gerekir.
Kaynakça:
- https://www.mevzuatdergisi.com/2007/03a/03.htm
- https://blog.tekhnelogos.com/hoshin-kanri-nedir-nasil-yapilir/
- https://www.leanproduction.com/essence-of-lean/
- https://www.gembaacademy.com/resources/gemba-glossary/hoshin-planning
- https://businessmap.io/lean-management/hoshin-kanri/what-is-hoshin-kanri-x-matrix
- https://kaizen.com/insights/article-hoshin-planning-the-x-matrix-uk/
- https://blog.i-nexus.com/hoshin-kanri-x-matrix-explained
